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Muitas pessoas acham que não têm poder suficiente e adorariam tornarem-se mais eficientes para exercer a influência.
Em cargos como gestor de produto ou gestor de projetos, têm tarefas a cumprir que requerem a cooperação de outros profissionais, contudo não possuem autoridade formal para dar ordens, compensá-los ou puni-los.
Um gestor de produto que procura introduzir uma nova versão pode precisar de ajuda da área de engenharia ou da área de pesquisa e desenvolvimento para fazer o design do novo produto, da área de produção e da atenção da área de vendas para distribuí-lo no mercado, contudo não tem autoridade sobre essas funções fundamentais.
A implementação de um novo sistema de tecnologia da informação, como uma aplicação de planeamento de recursos empresariais, normalmente liderada por um gestor de projetos da área de TI, requer a assistência daqueles profissionais que trabalham nas unidades operacionais e que precisarão de fornecer dados, para além de utilizar o sistema e cooperar com o departamento financeiro, embora o pessoal de TI não tenha autoridade de linha sobre o pessoal da operação ou da área financeira. Resumindo, a responsabilidade e a autoridade nem sempre coincidem.
As organizações tornaram-se matriciais, com pontos de comando em sobreposição e linhas pontilhadas onde são empregues mais pessoas e equipas para reunir diferentes especialistas com o objetivo de solucionar problemas e enfrentar maiores exigências.
“Fazer acontecer” perante das circunstâncias em que falta-lhe a linha direta de autoridade requer influência e competências políticas – um conhecimento de dinâmicas organizacionais – e não apenas competências técnicas e de conhecimento.
Zia Yusuf, o alto executivo da SAP, foi extremamente bem-sucedido nas funções além das fronteiras organizacionais – algo que ele teve de fazer como líder da equipa de consultoria estratégica interna e como vice-presidente da unidade de ecossistema da SAP.
Ao descrever como tinha conseguido implementar ideais mesmo sem ter formação técnica e sendo uma pessoa fora da empresa, pelo menos inicialmente, Yusuf enfatizou dois aspectos:
Influência hierárquica na tomada de decisão
As pessoas dentro das empresas têm objetivos diferentes e mesmo que partilhem o mesmo objetivo, podem ter pontos de vista diferentes em relação a como alcançá-lo.
Dentro das empresas há muitas divergências em relação à redução de custos ou ao aumento do valor do produto, à entrada nos novos mercados ou o recuo até onde a empresa pareça ter alguma vantagem.
Há apenas duas formas de solucionar as inevitáveis discordâncias sobre o que fazer e como fazer:
Nenhum sistema é perfeito, mas antes de nos abstermos do funcionamento dos mercados – isso inclui mercados de poder e influência – nas organizações de todo tipo, saiba que uma citação de Winston Churchill sugere que a democracia seja boa, não apenas como forma de governo para as entidades públicas, mas também como uma forma de tomar decisões mais acertadas nas empresas privadas ou sem fins lucrativos.
Cuide-se!
Para sobreviver e ser bem-sucedido, se não cuidar de si mesmo, ninguém o fará.
Sabemos que há uma grande disputa para ocupar as posições de topo na hierarquia. Além disso, as competências de poder e influência são essenciais para fazer as coisas acontecerem nos sistemas complexos e interdependentes e podem ser uma maneira eficaz de tomar decisões, principalmente quando comparadas com os sistemas hierárquicos mais comuns.
Então, domine o conhecimento e as competências necessárias para exercer o poder de modo eficaz. Tudo isto pode ser bom para a organização, mas em 90% das circunstâncias, será bom para si.
Fonte: Excertos extraídos do Livro “Poder: Por que alguns têm” de Jeffrey Pfeiffer
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